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Ｙ君は3号店の店長に抜擢された際、Ｍ社長から「後は任せた、来週からは飲料半額セールでもやってみろ」と言われたことを、「半額セールでもやってみろ」とＭ社長に指示を確認することもなく勝手に拡大解釈し、店の収支を度外視して全品半額セールを行ったというものですから、Ｙ君はＭ社長の業務指示に違反しているうえ、店長としての資質・適性にも問題があると思われます。
かかるＹ君を3号店の店長から1号店の店員に降格させる処分の根拠としては、懲戒処分としての降格と、人事権による降格の2通りが考えられます。
懲戒処分としての降格を行う場合には、就業規則に懲戒権についての定めがあることとそこに定められた懲戒事由に該当することが必要です。Ｗ社は常時10人以上の労働者を使用しているので就業規則が定められているはずですが、果たして就業規則に具体的な懲戒事由が定められているのでしょうか。仮に、懲戒事由の定めがあったとしても、労働契約法第15条は、使用者が労働者を懲戒することができる場合において、当該懲戒が、当該懲戒に係る労働者の行為の性質及び態様その他の事情に照らして、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合には、その権利を濫用したものとして、当該懲戒は無効となると定めています。
本件はまだ1度目の業務命令違反ですし、Ｍ社長の指導指示、管理監督も十分だったとは言いがたいので、本件で懲戒処分としての降格を行うことは慎重であるべきと考えます。

次に、人事権の行使による降格を行うことが考えられます。営業所の成績不振や勤務成績不良を理由として一定の役職を解く降格については、裁判例は、就業規則に根拠規定がなくても人事権の行使として裁量的に可能であるとしています。エクイタブル生命保険事件（東京地裁平成2年4月7日決定　労働判例565号79頁）では、営業所の業績不振を理由とする、営業所長から営業社員への降格が有効であると認められました。星電社事件（神戸地裁平成3年3月14日判決　労働判例584号61頁）では、飲酒運転により免許停止処分を受け、業務上の不始末があった部長について、部長職から一般職への降格処分が、使用者の人事権の裁量的行為であって懲戒処分に当たらず、人事権の濫用に該当しないと判断しました。
しかしながら、使用者の人事権の裁量にもおのずと限界があり、賃金が相当程度下がるなど労働者の不利益も大きい場合には、人事権の濫用となる可能性があります。ハネウェル・ターボチャージング・システムズ・ジャパン事件（東京高裁平成17年1月19日判決　労働判例889号12頁）では、4次にわたる降格・減給処分につき、社長が自己に反発する者への意図的な対抗措置として降格・減給処分を行ったと推認できる等指摘し、正当な理由なく合理性を欠き人事権の濫用に該当するとしてそれぞれの処分を無効と判断しました。
それでは、人事権の行使として、Ｍ社長がＹ君を3号店の店長から1号店の店員に降格させることは認められるでしょうか。先に述べましたとおり、Ｙ君は社長の指示を勝手に拡大解釈するなど軽率なところがあり、店の売上のみを考えて収支を考えないなど、店長としての資質・適性にはかなり問題があります。そうすると、本件降格処分はＭ社長の人事権の裁量的行為として認められる可能性が高いと思われます。ただし、降格処分が賃金の減額を伴う場合には、Ｙ君の不利益が大きいので、人事権の濫用となる可能性があり、先に述べたとおり、本件はまだ1度目の業務命令違反ですし、Ｍ社長の指導指示、管理監督も十分だったとは言いがたいので、減給はせず降格処分のみに止めておくことが相当ではないかと思います。

次に、降格処分が有効であることを前提に、Ｙ君が1号店での勤務を拒否していることについて、どのように対処すべきでしょうか。
Ｙ君の1号店での勤務拒否は、業務命令違背です。業務命令違背の場合、使用者の命令が労働契約範囲内の有効なものであり、労働者がその命令に服しないことにつきやむを得ない事由が存在しない限り、懲戒処分の対象となると考えます。Ｙ君が命令に従わない理由は、店長を降ろされるとはずかしくて近所も歩けない、といった程度のもので、やむを得ない事由があるとは言いがたいところです。
そうすると、Ｍ社長としては、業務命令違背を理由にＹ君を懲戒処分することが考えられます。懲戒処分をするに当たっては、懲戒事由を事前告知し、Ｙ君に弁明の機会を与える必要があります。先に述べたとおり、懲戒処分の種類・程度によっては、労働契約法第15条により権利の濫用とされることがありますので、注意してください。

本件降格は、懲戒処分としての降格なのか人事権行使としての降格なのか明確でありません。この両者の相違点や法律的な問題については弁護士が述べた通りなので、ここでは降格の判断基準、人事異動における労務管理上の留意点、降格のための規定整備に関する事項等を中心に検討します。

懲戒処分として降格させるためには、原則として就業規則に降格を可能とする規定が必要です。本件について就業規則の規定例として、「商品の販売価格を設定又は変更する際には、対象となる商品毎の販売価格についてその都度会社に事前承認を受けてから行わなければならない。」のような規定をし、当該規定に違反したときに懲戒処分とする、とする方法が考えられます。しかし、懲戒処分には、訓戒（又は譴責）、減給、出勤停止、降格、懲戒解雇等の段階をおくことが通常で、降格処分が有効とされるためには客観的合理性と社会通念上相当性が認められる必要があります。たとえ就業規則で規定されていても、故意に背信的割引をして会社に損害を与える等の場合でなく、本件のような「確認ミス」に起因するケースでの降格処分は、認められる可能性は低いと考えます。規定が整備されていることを前提に、本件類似のケースが生じた場合は、訓戒処分程度として今後を見守っていくことが妥当といえるでしょう。

次に人事権行使としての降格について検討します。裁判例では、業績不振等を理由として役職を解く降格については、就業規則に規定がなくても裁量的に行いうるとしています（上州屋事件・東京地裁平成11年10月29日判決・労判774号12頁他）。しかし、このことをもって就業規則に規定しなくてよい、と考えるべきではありません。例えば、「会社は、店長その他役職者について、人事権の行使として会社裁量で降格させることがある」のような規定をしておくことで、無用の争いから回避できる可能性があります。
注意点として、人事権行使としての降格が可能であっても、それを濫用することは認められません（労働契約法3条5項）。そもそも、人事権行使としての異動は、労働者の適性等をみて会社業務の中で最適と思われる業務を担当させたり、または職務ローテーション等により業務能力の向上を目指したりするものです。店長不適任として降格人事とする場合でも、本件のように店長登用後の期間も短く、社長からの指示の行き違いが問題発生の原因である場合、権利濫用とされる可能性があります。降格人事をする際は、客観的にみて問題がないかどうかをよく検討して実行するべきでしょう。

降格に際しては、賃金の減額をともなうことが一般的です。賃金は労働条件の中でも極めて重要な要素で、争いを招く原因ともなりかねません。そこで、減額に関する賃金制度に関しても、あらかじめ就業規則に明確な規定をしておく必要があります。本件の場合、店長としての役職手当を設定し、店長から降格となったときは単に役職手当の支給を停止する、という方法が最も明確といえるでしょう。ただし、賃金全体に対する役職手当の占める割合が一定水準以上である場合は、労働者が受ける不利益の程度が大きいとして認められない可能性があります（近鉄百貨店事件・大阪地裁平成11年9月20日判決・労判778号73頁）。したがって、役職手当を設定する場合は、賃金全体に占める割合、降格時の減額幅等について慎重な検討が必要です。
降格が認められ、かつ賃金減額も認められそうな場合であっても、降格後の業務内容が降格前の業務内容と変わらない場合は要注意です。このケースは、そもそも降格が成立していませんし、同一価値労働同一賃金の観点からも問題があるといえます。降格の前提は、業務内容の変更を伴うものであることを認識しておく必要があります。
ところで、労務管理的な観点から、降格はその労働者のモチベーションダウンにつながる可能性が高いといえます。その結果、業務に支障が生じたり、無用の労働紛争を惹起することも予想されます。
また、降格するためには、過去に昇格があったことが前提となります。つまり、昇格していなければ、降格も生じない、ということです。本件の場合、経理部長の妻の慎重な意見が採用されずに店長登用となりましたが、安易に昇格させないこともトラブル回避対策として極めて有効です。採用後わずかな期間で昇格させることは、従前から在籍する他の昇格しない労働者のモチベーションダウンにつながる可能性も考えられます。
さらに、過去の経歴がよく、実際に採用後の仕事ぶりが良くても、自社における十分な理解がない段階で店舗を任せる場合は、それなりのフォローが必要です。仮に現場は全面的に任せても、できれば毎日、少なくとも毎週１?２回は詳細な報告をさせる等により本部的な管理をする必要があります。本件においてもこのような対応ができていれば、全品半額セールによる赤字幅も最小限度で抑えられた可能性が高いと考えられます。
店長に登用するかしないかは使用者の裁量で決定できますが、その人事権行使の結果に対する責任も使用者が負っているのです。

“店長”の問題というと、複数の全国展開企業について平成１９年から２０年にかけて問題が表面化した「名ばかり管理職」のことが思い出されます。この問題については、労働審判の申し立てや訴訟が提起され、店長側の勝訴判決（東京地裁平成２０年１月２８日判決）やこの判決等を踏まえた厚生労働省の適正化を図るべきとする通達（「多店舗展開する小売業、飲食業等の店舗における管理監督者の範囲の適正化について」（平成２０年９月９日付基発第０９０９００１号））の発出等によって改善されているようです。
さて、本件においては、店長に抜擢したことの是非やその後の実績、実態の把握といった経営管理上の問題をまず指摘しなければならないように思います。
入社２か月で店長に抜擢したことについては、Ｍ社長のような考えを否定するものではありませんが、Ｙ社員が過去にコンビニ経営で失敗していることは承知しているわけですから、その失敗の原因が何であり、そこから何を学習したのかについて確認すべきであったでしょうし、最初の付きっ切りの指導も何をどう指導したのか極めて疑問です。
店長に抜擢してから２週間で任せっ切りにしたわけですが、名ばかり管理職ではなく、名実ともに労働基準法第４１条第２号に規定する「管理監督者」である店長としての権限と待遇が与えられたとすれば、少々急ぎ過ぎたきらいがあることは否めません。
そこまでの権限と待遇を与えたわけではないにしても、他人をして店舗を任せ、その経営の任に当たらせることとするわけですから、その前提として、きちんとした管理体制が構築されていることが必要です。この点に関してＷ社の現状には大いに問題があるといわざるを得ません。
各種商品小売業ということであり、３店舗において、パート、アルバイト３８名を使って食料品から装飾品まで様々な商品を取り扱うという会社ですから、売上の管理はもちろんのこと、商品管理（仕入管理、在庫管理）、労務管理、店舗管理等について、マニュアルやチェック体制が整えられていなければならないのですが、本件問題発生の背景にあるのは、本来あるべきそれらの体制が十分に整えられてはいなかったということに尽きます。
売上に関しては、Ｙ社員が店長になってから以前の１.５倍になったとＭ社長は感心していますので、どのような日報が作成されているのかはわかりませんが、売上だけでなく、当然に商品ごとの在庫や仕入れに関する資料もあるはずですから、半額セールを許可した飲料の商品の動きはともかく、半額セールの対象でない商品の動きを確認していれば、３号店のパートから連絡を受ける前に、３号店の異常については、Ｍ社長自身が気付いていたことでしょう。また、Ｙ社員を３号店の店長にすることに消極的であったＭ社長の妻も経理部長という立場からして早く気付くべきであったのではないかと思われます。Ｗ社が取り扱っている食料品にいわゆる「日配品」がなかったとしても、商品管理、財務管理に問題があることは明白です。
いずれにしてもＹ社員の店長としての資質を問題にする前に、今回のことをＷ社に内在する問題点把握の機会ととらえる必要がありそうです。まずは、Ｗ社の経営に関するあらゆる管理体制についての見直しを行い、その再構築をすることこそが、Ｗ社が早急に取り組むべき課題といえるでしょう。
Ｗ社におけるこのような不十分な管理体制の下では、結局のところ最終的には法人税や消費税に影響する問題が必ずや発生することとなると想定されますので、そのことを防止するために特に次の２点について留意する必要があります。

第１は、現金の管理です。Ｗ社は、各種商品小売業ということですから、税務署においては“現金商売”の納税者として管理されています。この現金商売とされる業種の場合には、税務調査に当たって事前に通知されることなく、突然に調査官の来訪を受けることが少なくありません。その調査手法の是非はともかく、間違いない申告をしているかどうかの一つの証左となるのが、現金出納帳の記帳と実際の現金残高です。その金額が一致していなければならないことは当然ですが、その記帳内容に“現金過不足”が適切に表現されていることも必要です。その記帳がないような場合には、調査官は、現金について日々の真実の記帳がされていないのではという疑いを抱くことになりますが、このことは会社側においても留意すべきことです。各店舗のレジごとにこの現金過不足が発生しているはずですから、そのことを日報等に明記させ、どのレジでどのような原因により過不足が生じたのか、その確認、原因究明をきちんと行っていないと、いずれ売上金額をごまかしてレジの現金を着服する等の問題が起きるであろうことは容易に想像することができます。このようなことが生じた場合には、結果的に売上金額が過少に計上されることとなりますので、法人税、消費税が過少申告となり税務上も大きな問題となります。

第２は、商品の管理です。Ｗ社の取扱品目数は相当数に上るものと思われますが、万引きに対する対策はしてあるとしても、前記の現金の場合と同様にきちんとしたチェック体制ができていないとなると、従業員のモラルの低下を招き、勝手に商品を廃棄したことにして持ち出すことや、アルバイトが友人の万引きを黙認するようなことをしても、その事実が把握できずに商品の消失による多大の損失が静かに確実に発生する事態となります。この商品の消失についてもそれに見合う売上や在庫があるのではないかということで過少申告の疑いを抱かれることとなります。
実際、税務調査の場面においては、調査官によって従業員の不正が発見されるということが少なからずあり、その不正行為によって法人税や消費税が過少申告となっている事実が指摘されています。さらに、その不正行為に監理監督者に当たるような役職者が関わっていたような場合には、その過少申告は単なる経理ミスによるものとはされず、その会社自体の不正行為とされて、その不正行為による過少申告に係る追徴税額の　　３５％に相当する金額の“重加算税”が賦課されることにもなります。会社側にしてみれば踏んだり蹴ったりということになりますので、厳に注意しなければなりません。

本件の場合には、パートの連絡により３号店の異常事態が明らかとなり、３号店に赤字は生じたものの、それ以上の損失はなく、かえってＷ社が現在抱える経営管理上の重大な問題点を明らかにすることとなったわけですから、Ｙ社員を３号店の店長に抜擢したＭ社長の決断については、怪我の功名とまではいえないまでも、意味はあったということができるのかもしれません。