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Ｒ社長の言動に対するＡ子さんの請求が妥当なものかどうかを検証してみましょう。
使用者は、労働契約を締結する際に労働条件を明示しなければなりません（労働基準法第１５条）。これはパートの場合も同じです。明示すべき具体的な内容は、労働基準法施行規則５条１項に定められており、(1)労働契約の期間に関する事項、(2)就業の場所及び従事すべき業務に関する事項、(3)始業及び就業の時刻等、(4)賃金に関する事項、(5)退職に関する事項等、その他、があります。しかも(1)?(5)は、書面で明示して交付しなければならないことになっています（同規則５条２項、３項）。
本件の場合、この明示がありませんでした、まずＲ社長は、労基法に違反していることになります。また、口頭での説明も不十分なようで、ウエイトレスとして、喫茶店内の接客（就業の場所及び従事すべき業務）という意味合いのことしか話していなかったようです。そうすると店外での呼び込みは、その労働条件に違反している、ということになります。さらに、正式な時給を通知されていないとのことですので、これも労基法第１５条に違反しています。
次に解雇の件ですが、Ｒ社長は、「採用日から１４日以内は自由に解雇できる」と言っていますが、これは全くの誤解です。Ｒ社長は、労基法第２１条第４号のことを言いたかったようですが、この規定は、試用期間中の労働者に対して、１４日以内の期間であれば解雇予告（労基法第２０条）が必要ではない、という規定であって、自由に解雇できる、というものではありません。試用期間中であっても労働者を解雇するためには、解雇に値する客観的に合理的な理由が必要です。判例は、試用期間を解約権留保付労働契約であるとし、通常の解雇よりも広い範囲において解雇の自由が認められるが、留保解約権の行使は、解約権留保の趣旨・目的に照らして客観的に合理的な理由が存し、社会通念上相当として是認されうる場合にのみ許されるとしています（三菱樹脂事件・最高裁判決昭和４８・１２・１２民集２７巻１１号１５３６頁）。したがって能力や適性の不足に関して具体的な根拠を示す必要があり、また、それが妥当なものか否かはこの基準に照らして客観的に判断されます。本件の場合、呼び込みをしなかったから解雇というのは、そもそも労働条件に違反したものを指示し、それにしたがわなかったことを理由とするものですから、合理的な理由が全く存在しませんので、解雇は無効ということになります。
以上により、慰謝料を含めての金額が９０万円というのが妥当か否かは別として、Ａ子さんの請求は基本的には妥当なものといえます。

“パート”だから、といって安易に使用できるものではありません。パートでも労働関係法令は正社員と同様に保護されるようになっており、また、事業主は、適正な労働条件の確保や正社員との均衡のとれた待遇の確保等を図らなければならないなどの責務があります（短時間労働者の雇用管理の改善等に関する法律第３条）。
先にご説明したように、規模の大小や業種にかかわらず、労働者を採用する場合には、雇用条件を明示し、一定の事項については、書面を交付して下さい。店外での呼び込みも考えている場合には、雇入れの際、そのことをきちんと説明し、書面を交付しておけば良いのです。また、途中で労働条件を変更する際には、使用者と労働者の合意が必要です（労働契約法第８条）。Ｒ社長は、喫茶店の窮状を良く理解してもらって、労働条件の変更に同意を得るよう努力すべきでした。
最後に、Ａ子さんからの請求については、円満に解決するように努力すべきです。雇用の継続が難しいのであれば、金銭的解決しかないのですが、直接の話し合いが難しい時は、紛争調整委員会のあっせん等を利用する方法もあります。

本件D社のように、小規模事業所における労働者の雇入れは、雇用契約書・労働条件通知書など使用せず、おおまかに職務の範囲などを決め、ましてやパ?トタイム労働者となると、賃金(時給)さえいくら払うのかも最初からはっきりしないようなケースが多々あるようです。昔であれば、「まぁ、悪いようにはしないから」ということなのでしょうが、小規模事業所こそ、正しい「労務管理」が必要であり、重要であることをＲ社長も認識しなければなりません。
労働契約法の制定もあり、今後ますます労使対等の雇用契約であるかどうか、が問題となりトラブルへ発展することが予想されます。このような時代にあって、「いくら給料が支払われるのか聞けない」ではすまないでしょう。

さて、D社では、この「労務管理」ができていなかったがために、本件トラブルが発生してしまいました。昨今のさまざまな雇用形態が混在する企業にあっては、労務管理手法も多岐多様です。D社のように小規模事業所にあっては、いきなり職能資格制度とか、人事考課制度の構築等労務管理を難しいものと捉えるのではなく、労働基準法の遵守や労働法を基本に社内ルールを構築・運用していくことがポイントだと思います。これが結果的には、会社の業績アップや人材の定着等につながり「成功」へのロードとなるものと思います。
Ｄ社には、次のようなロードを進まれることをお勧めいたします。

第一に、労働条件の明確化・明示です。労働者と使用者との間に結ばれる雇用に関する条件として、賃金・労働時間など労働基準法でその最低基準が定められています。その労働条件の作成(労働条件通知書)に取り組んでください。大方これでささいなトラブルは回避されます。労働条件の明示は、弁護士の説明のとおりです。そして、これらに加え、パ?トタイム労働者には、昇給の有無、賞与の有無、退職手当の有無についても、書面の交付などが義務付けられました。（パ?トタイム労働者がその能力を一層有効に発揮することができる雇用環境を整備するために、平成20年4月1日パ?トタイム労働法が改正されました）パ?トタイム労働法に違反した場合で、行政指導によっても改善がみられなければ、10万円以下の過料に処せられますので注意してください。また、事業主は、雇い入れ後パ?トタイム労働者から求められたときは、そのパ?トタイム労働者の待遇(労働条件の文書交付等、賃金の決定方法等)を決定するに当たって考慮した事項を説明することが義務付けされました。

第二に、賃金体系の再度の見直しを図ってください。労使間のトラブルが多いのが「賃金」の問題です。社員は月給で、パ?トタイム労働者は時給、という企業が多いと思いますが、本件のように、「呼び込み」で売上げアップにつながれば、別にプラスαの手当を支給することも一つの方法です。いくら頑張っても、時間に対する賃金しか支払われないとなると、士気高揚とはならないでしょう。

第三に、育児・介護休業、再雇用制度の構築と充実を図ってください。世はまさに少子高齢化なのです。小規模事業所だからこそ重要な“人”の問題です。その社会性を評価されれば、人材の定着につながります。

最後に、職場環境の整備、教育・人間関係の構築およびパ?トタイム労働者の処遇向上を図ってください。パ?トタイム労働者といえども、Ｄ社にとっては貴重な戦力です。
この戦力の能力をいかに引き出すのか、を課題としましょう。そして、パ?トタイム労働者に愛される会社を目指しましょう。福利厚生についても、社員とパ?トタイム労働者とは同等の処遇を講じてください。行政解釈では、「従事すべき業務の内容」については、“雇い入れ直後の配置で足りる”とはなっていますが、本件のように、A子さんについて、単に、ウエイトレスと説明・記載するのではなく、職務の範囲や臨時的・関連する職務および将来予想される職務があればトラブル回避のためにも記載し、事前の周知を図るべきでしょう。昼のランチに顧客を集中させる業務の形態からして、売り上げアップを図るための必要性、少人数でのチ?ムワ?クが業務の円滑な遂行に欠かすことができないこと、常時一定の従業員を配置する必要はないが、臨時的な業務として、職務の範囲を広げる旨等を十分に説明した上で、指示をすることが得策だといえましょう。

D社においては、Ｒ社長の考えと、社員(パ?トも含め)の目標をうまく一致させ、個々の社員の目標達成がＤ社業績向上となることが理想です。
小規模事業所とはいえ、就業規則(更なるトラブル回避策として、作成をお勧めします。)により人事・服務規律など労働者の労働条件や責務、待遇の基準をはっきりと定め、将来トラブルが発生しないようにしておくことが大切です。そこには採用から退職までのキチッとした「Ｄ社のルール」があります。このルールを労使が遵守しているかどうかをチェックし、守られていないときにはコントロールすることがＲ社長の役目です。
ご参考までに、「協調性の欠如による解雇」が原因の判例をご紹介します。
業務の習得に熱意がなく、上司の指導に従わず協調性に欠けることによる解雇(S46.10.6松江地裁判決、大同木材工業事件)、上司の指導を聞き入れず反抗的で、業務への支障が生じ、同僚との折り合いなども含めて立証されたS63.10.18大阪地裁決定、大野事件では、裁判所は解雇を認めています。

企業は継続することによって、社会的貢献を果たすことができます。そのためには、利益を出すことが必要です。
昨今の不況の中で、日本企業全体の７０％が赤字という状態が続いています。このような不況の中で利益を出すのは容易なことではありませんが「不況だから利益が出ない」という発想では成る事も成らないのは当然のことであり、景気の回復等の経営環境の改善に期待する「待ち」の姿勢は止め、利益が出るように経営努力をしなければなりません。利益は債務の返済原資となり、又将来の企業発展のための投資資金となるものです。

＜原価の考え方＞
１．原価は広義には売上（収益）を上げるために要した資本投資額をいい、それは設備投資（店舗・備品・車両等）や人件費、その他の諸経費の支払をいいますが、ここでは利益の計算・表示を目的とする損益計算書を中心に考えます。

２．損益計算は次のように行います。
売上高?売上原価（材料費等）?販売費及び一般管理費（人件費・その他諸経費）＋営業外収益（受取利息等）?営業外費用（支払利息等）＝利益

以上から、原価は売上原価と販売費及び一般管理費に大別され、利益はこれらの原価の大小に依存して決まります。
通常の損益計算書を示すと、次の通りです。

３．利益管理の重要性
前記２の損益計算書を基にして、売上が増減した時に利益がどのように変化するのか考えてみます。売上が１０％減少した場合、利益がどの程度減少するかは前記２の損益計算書では予測ができません。そこで、次の通り変動損益計算書を作成し、これを基に利益の変化を推定します。

（※１）５０，０００×０．９（１０％の売上の減少）
（※２）１５，０００×０．９（１０％の変動費の減少）
以上のように、変動損益計算書を活用することによって、売上が１０％減少すれば、利益は約３８％減少することが分かります。
このような分析手法を損益分岐点分析といい、利益管理の手法として非常に有用な手法と言えます。
４．収益改善の方法
利益を上げるには、売上高を増やす、限界利益率を高める、固定費を圧縮する、という3つの方法がありますが、不況の中で売上高を増やすのはたやすいことではないので、限界利益率を高める方法と固定費を圧縮する方法を考えてみます。
まず、限界利益率を高める方法には、
（１）売価を引き上げる
（２）変動費を引き下げる
（３）不良品をなくす
の３つの方法がありますが、（１）の売価を引き上げるのは他社との競争もあり、容易なことではありません。そこで、（２）の変動費を引き下げる方法として、購入単価の引き下げ、調達先や調達方法の変更を考えて見ることも大切なことです。（３）は、社内努力でできることなので、真っ先に取り組むことです。
次に、固定費の圧縮について考えてみます。固定費を圧縮するには費用対効果という発想が必要です。原価は売上を上げるために必要不可欠なものですが、その大きさの絶対額が問題なのではなく、その原価が売上を得るために有効に使われているか否かが重要であり、このような観点から原価を見直してみることが大切です。見直しは、原価の機能的分析と勘定科目別分析の２つの方法があります。
まず、原価の機能的分析は、経営活動を製造・販売・管理活動等に分類し、活動ごとに原価を把握して、以下の諸点に着眼して原価削減の改善を行います。
(1)システム改善による人員の削減が可能か
(2)不必要な仕事はないか
(3)一人二役ができないか
次に、勘定科目分析は勘定科目ごとに分析して、不要なもの、効果の少ない原価は切り捨てます。この方法は、勘定科目ごとに短期の予算を設定して実績と比較することにより効果が現れます。

＜人件費＞
経営は、ヒト・モノ・カネの結合によって行われますが、人材は「人財」といわれるように経営にとっては大切な財産です。特に飲食業ではメニューが豊富で味が評判でも接客態度の良し悪しで客足は遠退くこともあります。十分な教育訓練費と貢献意欲を高めるために必要な人件費を確保しなければなりません。

＜地代家賃＞
店舗を賃借して営業している場合には、地代家賃が発生します。バブル崩壊後、地価は大幅に下落しましたが、地代家賃は賃料の遅効性という性格から、地価の下落に比例して下落することはなく、高止まりしているケースが良く見られます。借主は、地域の地代家賃の相場や負担能力等を勘案して、現行地代家賃が不相当であれば、借主に値下げ交渉を行うべきです。

＜多店舗展開＞
小型店舗１店舗では、利益にも限界があります。そこで、多店舗展開という話になりますが、その際次の諸点に注意が必要です。
(1)各店舗の経営をまかせられる人材を確保する。新店舗の悪評が他店舗に影響します。
(2)出店には資金（原価）が必要となりますが、必要資金の全額を銀行借入に頼ることは避け、可能な限り自己資金でまかなう。借入金負担が他店舗の資金繰りを悪化させる原因となります。

＜税務上の留意点＞
本件では、特別な税務上の問題点はありませんが、Ａ子さんとの問題が解決し、金品の支給があった場合、労働役務に相当する部分は給与として損金に算入し、慰謝料については損害賠償金として損金に算入されます。消費税上は、共に不課税になります。また、パートの方は主婦や学生が多いと思いますが、給与収入が１０３万円を超えると配偶者控除や扶養控除の対象にはなりませんので注意が必要です。