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転籍出向というのは、社員とそれまで雇用関係にあった企業との間の労働関係が解消され（つまり退職し）、新たに他の企業に雇用されることであり、いわば退職と就職が同時に行われるといったものです。
在籍出向とは、労働者が自己の雇用されている企業（これを出向元企業といいます）に在籍したまま、他の企業（これを出向先企業といいます）で一定期間就労する労働形態です。

Ｔ社の場合、転籍出向と在籍出向の双方がなされているようですが、転籍出向と在籍出向は法律上、別個の概念ですから注意してください。
在籍出向にせよ、転籍出向にせよ、労働者は自ら希望して採用された企業と異なる企業の労働者となり、その指揮命令下に労務を提供するものであって、労働者にとって極めて重要な労働条件の変更を伴うものですから、合理的な法的根拠が必要であり、使用者の命令のみで自由になしうることではありません。

まず、在籍出向の場合について、これまでの裁判例から考え方を整理しておきましょう。

　（１）労働者から個別に同意を得る場合
　（２）就業規則、労働協約の中に出向労働義務条項を定めている場合、
　（１）または（２）の場合、在籍出向を命じることができるとされています。

学説の中には、出向の都度個別に労働者の同意を必要とする考え方もありますが、多くの学説や判例では、事前の同意（例えば採用時に明確な合意がある時）、または、就業規則や労働協約に出向労働義務条項が明記されていればよいと考えられています。

それでは、就業規則や労働協約の中にどのような定めがあれば出向命令権限が生ずるのでしょうか。
この点については「会社は業務の都合上、他社等への出向を命じることがある」旨の定めがあり、かつ「出向中の労働条件の保障」がなされていれば、業務命令としての出向を命じうるものと考えられています。
「出向中の労働条件の保障」の具体的内容としては、重要な待遇、労働条件が予め明確に示されていることが必要とされており、労働時間や休暇、休日に長短を生じるようになる場合、出向手当を設けたり、また賃金においても出向により労働者に不利益とならないような措置が定められていればよいとされています。
例えば、出向先企業の給与が低い場合は、その差額を出向元企業が支払い、出向元企業が実働７時間制であるのに対し、出向先企業が８時間制をとる場合は、７時間を超える部分について時間外割増賃金を支払う等の措置が講じられるべきであるとされています。
だたし、就業規則等にこのような定めがあった場合でも、出向命令権の行使が乱用されてはならないことはいうまでもありません。合理的理由がないのに出向を命じたときや、労働者に対し、著しい不利益を与えるような場合は、出向命令が無効となることがあります。

次に転籍出向ですが、これまで説明したとおり、労働者の退職という重大な効力を発生させるものであり、労働者の一身的な権利の問題ですので、労働協約や就業規則で定めをしたとしても、当該労働者の個別の同意がない限り、転籍出向を命じることはできないと考えられています（昭和２８年３月２３日　東京高裁　松崎建設事件）。
Ｔ社ではグループ企業間での出向が問題となっています。
企業グループで労働者を一括採用し、採用後グループ各社に配属し、以後グループ構成各社に反覆的に出向させる形態がとられることがあります。このような場合でも原則としては、前述した転籍・在籍出向の考え方で処理されるべきです。
ただし、興和事件判決（昭和５５年３月２６日　名古屋地裁）では、３社がグループとなり、本社は同一建物内で、社長は同一、多数役員が兼務し、経営会議を合同で開催し、就業規則等も共通であり、求人用パンフレットに出向方式を明記して、採用前にその旨の説明をしていたケースについて、真実に基く同意があったとして、出向命令権の行使ができると判断されています。
単にグループ企業であるというだけでは不十分で、このような特別緊密な企業関係に限定されていることに注意すべきです。

以上のことから、Ｔ社のＨ社長の行う出向には問題が多く、早急に是正すべきものと考えられ、また社員に対する解雇も無効である可能性が高いと考えられます。
このことをＨ社長および幹部社員たちに説明し、今後の是正については、税理士、社会保険労務士、ＦＰの指導を受けるように申し付けておきました。

■出向に関するルールづくり

グループ会社内で恒常的に行われていた「転籍出向」「在籍出向」がＨ社長の一存で決められてきたことに、社員の不満が出てきたことは当然の結果ともいえます。
「転籍出向」の場合は、特に、社員の同意が不可欠であり、転籍元の会社との雇用関係の解消という重大な効果が生じるため、社員の同意がない出向命令は無効となり、「在籍出向」よりもさらに取り扱いは慎重を要します。
幹部社員からの意見も就業規則などのルールづくりへの要望が強いことから、これまであやふやであった出向制度についてもよく理解し、適正な労務管理を行い無用のトラブルを防ぐ上でも就業規則等を早急に整備され、出向を行う際の基準を明らかにしておくことを強く求めました。

■人事異動の種類

人事異動は、まず同一企業内での異動か否かによって「配転」（同一企業内の異動）と出向（企業間の異動）とに分けることができます。
「配転」のうち、同一の勤務地で職種内容を変更するものを「配置転換」、勤務地の変更を伴うものを「転勤」と呼んでいます。 出向に関する法律上の問題は、既に弁護士から行なわれいてますので省略いたします。
労働法の観点から付け加えますと、「転籍出向」の場合はもとの雇用先の企業との雇用関係は終了し、新しい転籍先の企業との雇用関係が成立することから、給料支払いや解雇処分や団体交渉先の相手方すべて転籍先の企業になります。
労働条件、休暇などの労働条件も、すべて転籍先の企業の条件に従うこととなります。

「在籍出向」の場合は、労働条件は出向先の企業に従うのが通常で、給料などは出向元の企業が全額負担、出向先で全額負担、出向元と出向先で分割して負担するいずれでもよく、出向先の指揮命令に従うが、退職・解雇といった身分関係の変動を伴う労働条件の決定は、出向元の企業が行うことになります。
社員に出向命令を出す場合には根拠規定があることはもとより、命令自体にも合理性が必要です。Ｔ社関連企業の就業規則はこれから作成することになりますが、就業規則に出向規定を設ける際のチェックポイントとしては
　１）　出向先の範囲
　２）　出向の手続き
　３）　出向事由
　４）　出向に伴う身分、労働条件の取り扱い
　５）　復職の場合の身分、労働条件の取り扱い
などの事柄を盛り込まなければなりません。

また、運用の段階では、出向辞令の作成した方がよいでしょう。 この出向辞令には、
　１）　出向させる業務上の必要性
　２）　出向者の人選の合理性
　３）　出向手続の妥当性
　４）　出向者の受ける不利益
などを明記するように指導する予定です。

就業規則および諸規定の作成については、Ｔ社を含むグループ企業の労働条件の現状把握、均等待遇のための調整手段などを打ち合わせる必要がありますので、グループ各社からプロジェクトチームのための代表者を選任してもらうようにしました。

最後に、労務管理について社長に進言をし、その場で解雇された社員に対する労働法上の問題に触れておきました。
解雇は原則として使用者の自由でありますが、それが相当な理由のない権利の濫用にあたる場合には無効となります。
このケースは、民法第１条２項（信義則）、３項（権利濫用）等での一般的規定の運用として合理的な理由を欠く社会通念上相当と認められない解雇にあたり、不当解雇といわざるを得ません。
また解雇手続きの面からその有効性をみると、労働基準法第２０条に定めるとおり、３０日前の解雇予告か、予告をしない場合は解雇予告手当の支払いをしなければならず、今回は即時解雇であるためこれに当たり、３０日分以上の平均賃金を支払う必要があります。
また、アルバイトから正社員に登用された、忠誠心や責任感が強く優秀な社員であったと思われる者を、労務管理の拙さから失ったことは、会社にとって何よりも代え難い損失であったともいえます。
Ｈ社長も十分に反省しているようです。

重要なことは、規則だけ立派なものができても、社員にルールを守らせる・自らルールを守ってみせる幹部社員が規則を理解していないと何にもならないどころか、労使トラブル発生の温床と化してしまう可能性が高くなってしまうことです。

Ｈ社長も同感の様子で、幹部社員の教育についても受託することにしました。
そのうえ、これまでその処遇に関して無関心だったパートアルバイトについても、何らかの手段を講じることになりましたので、この件についてはＦＰと共同で進めることにしました。

中小企業の持味は、経営・意思決定のスピードにあると思っています。
この利点を最大限に活かしたＴ社グループでは、Ｈ社長の「鶴の一声」で人事を含む全ての経営方針が決定されてきたようです。 悪い言い方をすると、所謂「ワンマン経営」という、負のイメージを強調してしまいますが、Ｔ社グループが今日の規模に発展できたのは、トップダウン式の意思決定・それゆえのスピード、Ｈ社長の人柄、結果としての意思決定の正しさ等々、正当に評価すべき点も多かろうと思われます。
しかしながら、「経営は人なり」と言われる様に、他の役員、社員を”人財”として処遇することも、今後の更なる発展のためには必要なことです。

今回の事件をきっかけに、その事に気づかれたＨ社長率いるＴ社グループの明日に期待をこめて、コンサルティングを行ないました。

さて、適材適所の視点からＴ社グループ内での人事の交流、異動を図ることは激変する経営環境に柔軟に適応するために重要な経営対策と言えます。 しかし、戦略的労務管理の実施、それに伴う法律問題の予防的措置を講じておかなくてはなりません。
まず、人事交流・異動の手法として、出向と転籍に分けた法人税法上の取り扱いについて説明しました。

以上のような出向、転籍に関する基本的な賃金処理について、Ｈ社長とＴグループの経理担当者が理解するまで根気よく説明しました。
これまでは、各企業で利益が発生しそうな場合に「利益が上がっている企業から賃金を支給する」ことを出向の理由としていたようです。まさに単純な資金移動のために、社員を利用していたとしか言いようがありません。

今後はこのような税務上の基本知識を十分に加味した上で、出向させる社員に不利益が生じないように、また、企業としても税務調査に耐えられるようにしておかなければなりません。

今回のＴ社の問題に関しては、グループにおけるパート・アルバイトが約８割近くを占めていますので、パート等を念頭に主に法律上の規定や福利厚生・賃金（人事）制度等の充実に関する提案を社会保険労務士とともに実施しました。
まずパート等であっても法律上必要な規定があります。

などが考えられます。

 
今後は、主婦・高齢者の活用を図ることも重要です。
主婦の場合は、育児休業制度の活用や子育て終了後の再雇用制度を検討されてはいかがでしょうか。
また、高齢者においては、在職老齢年金と雇用継続給付や各種の助成金の活用で本人および会社のメリットも図れます。 提案制度・小集団活動・社内発表会等にパート等も参画させることもモチベーション向上対策として効果的です。
経営者がそのときに出た提案や要望を経営に反映させることで、パート等の意見も大切にされていることが周知去され、社内の一体感および個人の能力発揮のチャンスが生じると思われます。 さらに次のような福利厚生対策も提案しました。

一度にすべては無理ですが、上記の様な施策をわれわれＳＲネットと相談して、検討導入することで、社員からのクレームやトラブルの発生を未然に防ぐことが可能となり、今後Ｔ社は更に大きく発展することが期待できると思われます。