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Ｙ社がいったん導入したパートタイマーの業績時給なるものは、そもそも適法なのでしょうか。実質的な賃下げではないかという観点と正社員との差別的取扱ではないかという観点から検討してみます。

Ｋ社長は、「来期の契約更新時から業績時給を導入する」と一方的に宣言してこれを導入したようですが、パートタイマーだからといって、使用者の一存で労働者に不利になるような賃金体系に変更できるわけではありません。また、契約更新イコール新規採用という取り扱いもできませんので、業績時給の導入により、従前から雇用されているパートタイマーにとって実質的に賃下げとなるようであれば、就業規則の不利益変更の問題となります。したがって、個々のパートタイマーの同意なしにそれが適法有効なものと認められるためには、高度な合理性が要求されることに注意してください（なお、パートタイマーも労働基準法上の労働者ですから、Ｙ社のようにパートも含めて常時１０名以上の労働者を使用する使用者には、パートタイマーに適用される就業規則の作成義務があり、作成していなければ労基法８９条違反です）。

Ｙ社がパートタイマーの賃金総額の抑制を意図して、時給固定のときの賃金総額に比し、業績時給導入後の賃金総額が低くなるように業績給の加算システムを設計していたとすれば、実質的な賃下げになっていると思われますので、そうなると業績時給制度の合理性が厳しく問われることになります。そして、その合理性の判断については、賃金・退職金など労働者にとって重要な労働条件に関する不利益変更については、「当該条項を労働者に法的に受忍させることを許容できるだけの高度の必要性に基づいた合理的な内容のものである」ことが必要と解されています（最高裁昭和６３年２月１６日判決）。
この基準はかなり抽象的であり、Ｋ社長からすれば、経営体質の改善強化という必要性、合理性があると言いたいところでしょうが、ここでの合理性は基本的には労働者側の視点から考えることになりますので、特に経営危機という状況でもなく、事前に労働者の理解を得るための努力を十分にしたとも思われない本件においては、合理性を肯定することは難しいでしょう。従って、業績時給の導入は、違法と見られるおそれが高いと言えます。

次に、業績時給のシステムがパートタイマーについてだけ導入されているのは正社員との差別的取扱で、同一労働同一賃金の原則に反するのではないかという問題もあります。
現行法上、賃金に関する差別的取扱の禁止を定めているのは、労基法３条（信条等による差別禁止）、同４条（男女同一賃金）、同１０４条（監督機関に対する申告を理由とする差別の禁止）、労組法７条（組合活動を理由とする差別の禁止）程度であり、これらを超えて一般的な同一労働同一賃金の原則が定められているわけではありません。
しかし、勤務時間も仕事の内容も正社員とほとんど異ならない労働者が、パートタイマーであるがゆえに賃金が低く抑えられることに問題がないということはできません。
正社員と臨時社員の賃金格差の違法性が争われた丸子警報器事件において、長野地裁上田支部平成８年３月１５日判決は、「およそ人はその労働に対して等しく報われねばならないという均等待遇の理念」があり、「その理念に反する賃金格差は、使用者に許された裁量の範囲を逸脱したものとして、公序良俗違反」となり得るとの一般論を述べたうえ、正社員と臨時社員との間に、作業内容、勤務時間、勤続年数にも差がないにもかかわらず、臨時社員に正社員となる道を用意したり、正社員に準ずる賃金体系を設けることもせず、雇用期間の更新を形式的に繰り返すことにより、正社員との顕著な賃金格差を維持拡大しつつ長期間の雇用を継続したことは、均等待遇の理念に違反し、違法となる旨（具体的には、臨時社員の賃金が勤続年数が同じ正社員の８割以下となるときは違法と）判示しています。この判決は臨時社員と呼ばれていた労働者に関するものですが、その趣旨は非正社員という意味で共通するパートタイマーにも妥当すると考えられます。
従って、Ｙ社における正社員とパートタイマーの勤務実態（仕事の内容、勤務時間、勤続年数等）如何によっては、同一労働同一賃金の原則の見地からも、業績時給が違法とされるおそれがあると言えます。

では、Ｙ社はどうすればよいのでしょうか。
賃金を変動費化したいという考えは、経営者の発想としてはもっともですが、保障給＋出来高払という賃金体系は、タクシー乗務員のように請負制で仕事をする職種にはあてはまっても、これをスーパーの店員にあてはめるのは無理があるのではないかと思われます。「自分の努力じゃどうにもならない」ことで賃金が下がるのは、労働者には受け入れがたいことです。賃金体系の具体的な設計については、社会保険労務士、税理士のアドバイスを参照してください。

我が国の賃金制度は戦後からの年功賃金制度が主流でしたが、昭和４０年頃より能力主義賃金制度（職能給制度）が採用され始め、オイルショック後は雇用調整、減量経営化が行われ、少数精鋭主義の名のもと急速に普及し、その後バブル崩壊後の長期不況に陥っている間、企業の生き残りを賭け目標管理の提唱と共に成果主義賃金制度（業績給制度）が導入され始め現在に至っています。

■　成果主義賃金制度とは
一般に成果主義賃金制度は「頑張った人が報われる制度」として紹介されてきましたが、そもそもの成果主義賃金制度は、国際競争力強化のためのコスト削減のため、経団連の提唱してきた総人件費管理論を基礎としており、リストラを進め人員を大幅に削減するとともに従来の終身雇用制や年功序列制を廃止し、残った従業員に目標設定を行わせ、その達成度合いにより昇給降給、昇格降格を行う制度とされています。
Ｋ社長が導入した業績時給による賃金制度は、Ｙ社の業績（売上額）向上とパート従業員の労働意欲の連動を意図して行ったのですが、「売上が増えれば時給単価も上がる」の一面しかみていないように感じられます。
ここで、Ｙ社の業績時給制度の問題点を考えてみましょう。
人件費の営業経費に占める割合は非常に大きく、かつ固定費として認識されているため、経費削減を図るうえでの最重要項目であり、業績時給制度は文字通り業績（売上）に連動して上下するため人件費を流動費化することが可能となります。一見すると会社とパート従業員にとって非常に良い賃金形態と思われますが、その導入については次のような問題が考えられますので、Ｙ社もこれらの問題を解決することが先決でした。

（１）就業規則について
Ｙ社は正社員５名、パート２５名の人員構成ですので就業規則の作成・届出の義務（労基法８９条）があります。その就業規則をパート従業員に全面的に適用しない限りパート就業規則の作成・届出も必要となりますし、「賃金の決定、計算及び支払の方法、賃金の締切り及び支払の時期」は必ず記載されていなければなりません。記載内容の変更に関しても労働者の意見を聴取し届け出ることになっています（労基法同条）。
本件の業績時給制度の導入はこの事項に該当するため、決してＫ社長独断で実行できるものではありません。仮に就業規則の変更をしないまま導入したのであれば,その導入自体無効とされます。

（２）業績時給制度の導入について
1)成果主義賃金制度は一般的に管理職に対して適用するのであるのに対し、パート従業員のみに適用していること
2)パート従業員個人が設定する目標が前提である制度であるにもかかわらず、個人で計算できない全体の売上高を対象にしていること
3)時給の評価基準が売上高のみであり、他の要素は一切考慮されていないこと
4)Ｋ社長の独断決定で導入され、パート従業員との話合いがもたれていないこと
5)導入前の時給単価と導入後の時給単価に大きく差がある場合の賃金額の大幅減額は労働条件の不利益変更に該当する場合があること（秋北バス事件判決他）
6)売上高の増減により賃金額が一定しないため、パート従業員の労働意欲減少の要因になる場合があること

■　パートタイマー雇用管理上の留意点
パートタイマーの人達が何のために働くかを調査した「就業形態の多様化に関する総合実態調査（H15.10）」によれば、「家計の補助、学費等を得たいから」（42.3％）が第一位となっており、「自分の都合の良い時間に働けるから」（38.8％）が続いています。
この報告書で明らかになったことは「収入は必要だが金額の多寡についてはあまり執着していない」ことがあげられ、契約社員、派遣社員の人達と際立った差があり、このことからも金額のみの成果主義賃金制度の適用には問題が残ります。
Ｋ社長は、すぐにパートタイマー達を集め、業績時給導入前の賃金基準に戻すことを伝え、かかる期間の賃金が導入前の基準に基づく金額に不足する者に対しては差額を支給することが必要です。
今後、賃金制度を見直す場合は、長期的な視野に立てる賃金制度、管理職を長とするチームの活動に対する報奨制度を設けるなど、全員が参加意識を持てるようなシステム作りが必要でしょう。
賃金を上げれば勤労意欲も高まるとの考え方は、非常に危険であることを再認識してほしいと思います。

近年、パートタイマーは就業意識、就業形態の多様化により各企業において積極的活用がなされています。その職務内容も従来の補助的・臨時的な業務から基幹的な業務に変化しており、対処法を間違えると企業存続の危機に直面することにもなりかねません。

日本の中小企業の場合、小売業で黒字企業の平均的な数字を見ると、売上に占める人件費の割合は、およそ一割といったところです（役員報酬を除く）。もちろん取り扱う商品や、商品自体の利益率、店舗の規模などによっても違いはあるわけですが、この人件費をほんの数％、いや１％でも減らすことができれば、赤字の会社が黒字に転換するのに、といったケースが多々あります。あと少し売上が伸びれば、あるいはあと少し経費を減らすことができれば、会社も利益が出て、資金繰りも楽になるのに、あと一歩にどうしても届かない、といった相談が非常に多いのはもっともなことだと思います。
減らそうと思ってもなかなか減らないのが、経費と借金。決算書を眺めて思案に耽っていると、どうしても人件費に眼がいってしまう、Ｋ社長もそうだったのでしょう。

経営者にとって、人件費の問題は非常に悩ましい部分です。それはある意味では、非常に自由な設計が可能な（人材採用の面なども含めて）数少ない費用項目でもあり、またその半面、その結果がストレートに経営に、大きな影響をもたらすことになる可能性も高いからです。
特に、労働組合などがない中小企業の経営者にとっては、賞与の時期や、定期昇給時、新規の採用時など、その都度、今回はどうしたらよいだろうかと頭を悩ます方がたくさんいらっしゃいます。パートタイマーの賃金体系などもそのひとつで、本件のようなケースは極端な例かもしれませんが、それぞれの会社の経営戦略が、より明確になる部分でもあり、またそれによって、パートタイマーだけでなく、会社全体の士気や接客態度にも大きな影響を及ぼすこととなり、結果的には、それが会社の業績に大きく反映されてしまうことになるのかもしれません。
バブル経済崩壊以後は、リストラとは人件費の削減だ、というような風潮があり、賃金カット･首切り・業績給などが当たり前のような状況になっていました。人件費については、固定費の変動費化が叫ばれるようになって、ローコストでしかも固定費化しないパートタイマーの雇用が増加しているようです。

先行き不透明な経営環境の中でのリスク管理上は、確かに固定費の圧縮が大切なポイントになります。逆に、雇用される側にとっては、賃金はできる限り、固定的であることが理想であり、しかも増加し続けて欲しい訳です。
会社にとっては、売上が減少したときには、経費（賃金）も減少してくれれば、その分だけ資金繰りなど経営上のリスクが減少し、大助かりです。また売上が増加したら、経費を増やすことは可能ですから、まさに『業績時給』は理想的な体系かもしれません。
しかし逆に雇用される方にしてみると、個人の努力や能力に関係なく、会社の業績のみにすべてを左右される割り切れなさや、当てにできない収入に対する不安感が募ることになります。
通常、会社の業績と賃金と連動させる場合には、個々人の業績に対する貢献度を測定して、これも評価していかないと雇用される側の理解は得られないのが普通でしょう。
経営者や管理職の地位にある者の役員報酬などであれば、会社業績のみに連動した評価をすることでも、同意は得られるかもしれませんが、本来、直接経営にかかわることのないパートタイマーに対して『業績時給』を導入して、経営リスクを転嫁させる手法では、なかなか同意を得ることは難しいでしょうし、健全な経営とはいえないのではないでしょうか。
たとえば、売り場ごとの人員配置の細かな見直し、勤務時間帯別時給制度、曜日別時給制度や、より綿密なローテーション管理などによって、個々人の賃金を変動させるのではなく、会社全体としての人件費管理を工夫してみてはいかがでしょうか。

もともとは、いかにしてパートタイマーのやる気を引き出すか、ということのために色々な工夫をしただけのことであって、個人の時給を減らす、ということが目的だった訳ではないはずです。
本来、会社経営とは、経費削減を目的とするものではなく、利益の向上を目指していくことです。Ｙ社のパートタイマー達のモチベーションアップを図ることで業績をあげていくことがＹ社のこれからの課題でしょう。